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张小平:思想坦克智媒体

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中国化出海法则  

2011-10-14 09:32:12|  分类: 隔岸观火(财经报 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中国化出海法则 - 张小平 - 张小平:耕种文字

 

 

  “21世纪头10年影响世界最重要的事件,既不是2001年的‘9.11’,也不是随后发动的阿富汗战争和伊拉克战争,而是‘中国的崛起’。”2009年11月,美国《时代》周刊主编扎卡亚如此表示。

  新世纪似乎确实对中国“情有独钟”。统计数据显示:2000年,中国的GDP总额为1.19万亿美元,排名世界第6位。而10年后的2010年,中国的GDP总额已经达到6.04万亿,超越日本成为第二大世界经济体。中国经济迎来了一个的黄金时代。

  然而,在德鲁克等西方主流社会学家眼里,比国家崛起更值得期待的是企业的崛起。中国经济崛起了,但崛起的中国企业在哪里?

  答案是:中国企业一直在积蓄力量。这十年中,一大批中国企业陆续冲出国门,积极参与全球化竞争。其中不乏历经坎坷与沉浮,甚至遭遇失败者。好在,适应了在竞争中游泳的联想、海尔、华为等先行者,已经趟出一条适合本土企业走向全球市场的成功之路。

 

先易后难

  提起联想国际化,一般会提及三大标志性事件,或者说是“三步走”。

  首先是换标。 2001年4月28日,联想推出新标“Lenovo”,替代原来广为国人熟悉的“Legend”。

  其次则是奥运。2004年联想签约成为国际奥委会全球合作伙伴,获得2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会的计算技术设备支持机会,藉此得到世界认可。

  第三是并购。整合IBMPC业务,使联想得以在欧美等成熟市场和东盟等新兴市场高歌猛进,逐渐成为一家真正意义上的国际化公司。

  回过头来看,这三件事分别体现了联想国际化的三种不同战略。换标是品牌战略,借机奥运是营销战略,并购则是投资战略。

  与联想一样,华为国际化采取的也是务实的“先易后难”战略。“为了活下去”,任正非于1996年做出国际化部署,首先瞄准了与深圳比邻的香港,然后又将视野拓展到非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等发展中国家。直至10年之后,在团队、技术、服务等方面取得一定实力后,华为才开始进攻欧洲、日本、美国市场。

  开始总是最艰难的时刻。但任正非定下一条规定:只要是国际通讯大展,华为一个不落都要参加,为此每年投入上亿元。任正非说:“活下来是我们真正的出路,国际上的市场竞争法则是优胜劣汰,难做的时候,你多做一个合同,别人就少一个。”

  与以上两家公司不同,海尔是以自有品牌直接杀入欧美等发达国家的。而这就对海尔品牌提出了更高要求。正如张瑞敏所言:重要的是出口创牌,而不只是出口创汇。

  在创国际品牌的过程中,海尔提出“走出去,走进去,走上去”的“三步走”战略,同样是“先易后难”。“走出去”是指进入国外的主流国家、主流市场;“走进去”是指当地设计、当地制造、当地营销的“三位一体”模式,走进国外的主流渠道,销售主流产品;而“走上去”是指“当地融资、当地融智、当地融文化”。

  通过这三家企业的国际化成功案例,我们不难发现一个有意思的现象,虽然内容不尽相同,但在策略和步骤上,也都是先易后难,由浅入深,稳中求进。

 

文化融合

  联想并购IBM的PC部门以后,文化冲突开始显现。尤其是在2008年联想出现大幅度亏损时,表面看是金融危机的影响,其根本原因则是内部管理、文化磨合问题。

  好在并购完成之后,联想并没有强制性的用一种文化替代另一种文化,或者有意偏重某种文化,这为融合提供了先决条件。在后来的融合过程中,联想提出“坦诚、尊重、妥协”的六字方针,并且将IBM“讲究创新、尊重员工、服务客户、追求卓越”等因素吸收了进来。

  为树立统一的价值观,联想主动放弃了部分中国特色的企业家精神,倡导职业化和职业精神。关于联想文化融合,比较有说服力的例子发生在2006年6月,联想中国平台举办过一次“文化鸡尾酒”活动,在联想内网上讨论提高中国团队的国际化能力、加强同国际同事沟通等方面的问题。这一活动后来一直被延续,并发展为多形式、多领域的讨论与沟通,许多联想老员工的工作心态和方式都发生很大的国际化转变。

  张瑞敏在2009年总结国际化时就谈道:“可能并购很简单,钱不是问题,但文化融合是一个非常大的问题。”他讲了一个故事:海尔并购日本三洋之后,张瑞敏提议对设计能力很强的团队发一份特殊奖金。在中国这是理所当然的,但是团队却拒绝了,理由是这个设计让别的小组来干也会成功,所以如果有奖金应该大家平分。这就是日本文化和欧美文化、中国文化不一样的地方。

  如何改变国外合作伙伴和消费者的认识?华为更相信在国内攻无不克、战无不胜的“狼性文化”——凭借反应灵敏、奋不顾身、团队精神等特点,在国际市场攻城略地。在华为,国际化首先是管理体系与国际接轨,而不只是文化问题,要通过管理机制的提升来解决问题。但与此同时,华为也改变了“狼性”中提倡的“英雄主义”,变得更职业化,以便组成更有凝聚力又能征善战的国际军团。

  正如任正非所言:“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化,只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化,只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”

 

国际化人才

  杨元庆曾说过这样一段话:“花了大价钱买来的企业队伍散了,客户丢了,利润降了,并购最后可能得不偿失。对并购来说,成败就在头一年。”在并购IBMPC初期,联想不惜牺牲速度,并在人员组织、业务流程、销售等方面几乎不做调整,同时选择原IBM个人系统集团资深副总裁兼总经理史蒂夫·沃德作为新联想首任CEO,都是出于稳定的考虑。

  其实,在人才培养方面,联想有计划、有目标,引进了大量跨国人才和海归,并积极从企业内部培养符合需求的人才,迅速实现国际化人才的积累。以往联想强调员工的战略眼光,青睐较强业务能力和较高智商的人。国际化之后,沟通能力和跨组织协调能力变得尤为重要。

  海尔在国际化人才战略上基本是“拿来主义”。张瑞敏很强调“海外的本地化”和“融智”。这种策略有四大好处:降低管理的成本、帮助海尔外派人员克服语言障碍、文化差异、生活习惯等因素的影响、利于消除国与国之间的文化冲突和矛盾,建立融合本地文化的价值观、充分改善与地方政府的政商关系。事实上,这种人才模式与海尔的国际化战略密不可分,海尔在海外大量建厂,必须要用到当地员工,比如在美国的南卡莱罗纳州的工厂,从上到下全部是美国当地人。

  华为的人才国际化战略被形象的称为“输出革命,赤化全球”。华为长期在海外工作的员工占总数的1/4强,尤其是高管层面,所以华为海外市场的销售业绩基本是由中国派驻的国内员工贡献的。到2008年底,华为近8万名员工中,海外本地员工超过12500名。

  在引入海外背景的高管方面,华为十分谨慎。华为的最高决策机构?——经营管理团队(EMT)中,全部由任正非、孙亚芳以及其余6位旧部担任的副总裁组成。虽然随着海外业务的拓展,华为会逐渐引进高端海外人才,但谨小慎微,控制节奏,一定是华为的特点。

  客观来说,中国企业的国际化人才培养还处在起步阶段。因此,要培养国际化人才,还是要让员工更多地走出去,到中流击水。

——2011年9月《英才》杂志

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